15.10.2007 -
Директор татарстанского завода POZIS Радик Хасанов готов опровергнуть стереотипное представление о неэффективности и консерватизме отечественных управленцев конверсионных предприятий бытовой техники. Он уверен, что российский менеджмент, напротив, может стать гарантом реализации амбициозных отраслевых проектов. Инновации и инвестиции
— POZIS – один из крупнейших отечественных производителей техники. Это заслуга господдержки или менеджмента?
— В 1998 году завод переживал тяжелый кризис: производство холодильников упало с сотен тысяч в год до пяти тысяч штук всего двух моделей. Сейчас на конвейере мы одновременно делаем более 50 моделей различных модификаций, а объем производства по итогам этого года достигнет почти 400 тысяч единиц ходильной техники. Когда несколько лет назад наше предприятие посетил Борис Алешин в ранге заместителя председателя правительства РФ, он спросил: за счет чего вы это сделали? Я ответил: русский менеджмент. Крутое совещание утром, если не действует – еще и вечером. Это, конечно, шутка, но в ней есть доля правды.
Наш бизнеспроцесс, который мы формировали 10 лет, наверное, невозможно описать в терминах классических изданий по бизнесу. Лет 25—30 назад, читая Генри Форда о принципах становления бизнеса, я для себя уяснил простые вещи: сам будешь работать — и вся фирма будет работать, благополучие любой компании начинается с культуры производства. В соответствии с этими принципами мы шаг за шагом строили систему управления предприятием. Кроме того, используя опыт других отраслей промышленности, мы сделали акцент на разработке инновационной продукции, и это стало одним из слагаемых успешной работы завода.
— С чего у вас начиналось создание инновационных продуктов?
— В следующем году нашему предприятию исполняется 110 лет, из них 48 мы занимается производством холодильной техники. Но наш инновационный стаж значительно меньше. К сожалению, раньше тут практически не уделялось внимания разработке инновационной продукции (а ведь она обеспечивает будущее предприятия), не создавалось современных лабораторий. Необходимость в собственном инжинирингодизайнерском центре мы ощутили несколько лет назад, когда нам пришлось переработать всю конструкцию холодильника линии Premier, которую, как мы надеялись, для нас разработает одна известная итальянская компания — ей был поручен бизнеспроект.
Сейчас такой центр создан и успешно работает. Ежегодно, начиная с 2001 года, доля инновационной продукции в общем объеме составляет 79 процентов. Опыт разработки бытовых холодильников используется и в создании холодильной техники медицинского назначения. Нам удается выигрывать крупные тендеры в жесточайшей конкуренции, поставляя медтехнику не только в российские учреждения здравоохранения, но и в страны СНГ — в Казахстан, Узбекистан, Таджикистан, Азербайджан. За девять месяцев этого года ее производство выросло более чем в два раза по отношению к прошлогоднему показателю. Наша медтехника вошла в перечень 100 лучших товаров РФ — это индикатор инновационности выпускаемой продукции и высокого уровня возможностей инженерного потенциала предприятия. Но расслабляться нам не дают: сейчас мы вступили в мощнейшую конкуренцию с японским производителем — компанией Sanyo.
— Недавно POZIS завил о намерении запустить целую линию инновационного холодильного оборудования на экологически безопасном хладагенте — изобутане. Раскройте подробности этого проекта.
— В конце прошлого года правительство Татарстана приняло решение выделить из средств республиканского инвестиционновенчурного фонда около одного миллиона долларов на реализацию проекта по внедрению на холодильном производстве озонобезопасного и экологически чистого хладагента — изобутана R600A. На него будут переведены холодильники линий Classic, Premier, а также торговое оборудование. Новая технология обеспечит низкий расход электроэнергии и низкий уровень шума, что позволит нам конкурировать не только с российскими, но и западными производителями бытовой техники. Со следующего года планируется запуск линии холодильников HannFrost — также на изобутане. До сих пор мы не производили холодильников высочайшего класса энергоэффективности — А+ и А++, а с вводом этой линии будем развивать продукцию классов «премиум» и «элит». Это не нефтедобыча
— Масштабные проекты требуют серьезных инвестиций. Какова структура привлекаемых средств?
— С 2000 по 2007 год компания инвестировала в приобретение оборудования и технологий около 700 миллионов рублей. Эти вложения, по большому счету, были сделаны за счет собственных средств. Нас сейчас охотно кредитуют банки, но ни для кого не секрет, что процентная ставка ссуды чрезвычайно высока. А в любой отрасли машиностроения минимальный срок окупаемости проекта составляет 57 лет. Я считаю, что кредиты для предприятий, подобных нашему, должны предоставляться под минимальные проценты с отсрочкой платежей до пяти лет.
В машиностроении износ оборудования на предприятиях достигает 6080 процентов, важность инновационных разработок здесь очень велика, и тем, кто этим занимается, нужно помогать. Сейчас мы работаем на общих основаниях с зарубежными компаниями, имеющими в активе огромный опыт, инвестиционные ресурсы и преференции, которые были предоставлены им нашими чиновниками. Власти оправдывают такие проекты поступлением прямых инвестиций в экономику страны, но эти так называемые прямые инвестиции дают под дых отечественным производителям – им же никто не помогал.
Производство холодильной техники — не нефтедобыча, где цены постоянно растут. Чтобы сохранить рынок, нам приходится идти на систему скидок. Например, мы попали в парадоксальные финансовые тиски: часть материалов приходится покупать в еврозоне, а экспортировать готовую продукцию — в долларовую зону. Между тем полтора года назад в Узбекистане ввели акцизы на ввозимую бытовую технику. 30 процентов акциз, плюс НДС, плюс транспортные расходы — в результате холодильник становится на 50 процентов дороже.
Тем не менее, нам удается вкладывать средства, чтобы создавать условия для дальнейшей конкуренции. Причем инвестируем мы не только в оборудование и технологии, но и в людей.
— И что же подразумевает такая форма инвестиций?
— Мы создали своеобразный образовательный кластер – заметьте, без привлечения бюджетных средств. Начали с возрождения шефства над школами, средними образовательными учреждениями, открыли филиал Казанского государственного технического университета имени Туполева (КАИ). Системная работа с молодежью важна не меньше, чем инвестиции в технологии. Если в конце 90х годов доля молодых кадров в общем количестве заводского персонала составляла семь процентов, то сейчас – 31 процент. Для них постоянно организуются стажировки: например, скоро две группы специалистов отправятся в зарубежные инжиниринговые компании на обучение. Уже четвертый или пятый год в декретных отпусках у нас находится до 430 женщин. А это, согласитесь, индикатор доверия к компании, которая о них заботится: сотрудники знают, что им есть где работать. Изменить психологию
— Помимо образовательного кластера у вас действует и промышленный?
— Да, уже пятый год мы сотрудничаем с 10 компаниями — субъектами малого и среднего бизнеса из Зеленодольска, Казани, Волжска. Около 500 предпринимателей по договорам поставляют нам комплектующие и материалы. Если раньше стекла для торгового оборудования мы приобретали у западных компаний или красноярских фирм, то теперь — у казанских. Также мы передали представителям малого бизнеса свою технологию, конструкторскую документацию по изготовлению из полистирола внутреннего оборудования холодильников — барьеров, полок, емкостей для хранения фруктов. Хочу особо подчеркнуть, что более 80 процентов потребляемого нами полистирола и полиэтилена различных марок производятся предприятиями нефтехимического комплекса Татарстана – «Нижнекамскнефтехимом» и «Казаньоргсинтезом».
Теперь разворачиваем очень крупный проект по освоению новых видов бытовой техники, так что сотрудничество будет развиваться. Помимо производственного у нас действует и финансовый кластер — мы сотрудничаем со страховыми компаниями, лизинговыми подразделениями банка «Ак Барс» и Сбербанка. — Вашу компанию отличает оригинальная маркетинговая политика. Достаточно вспомнить случай, когда во время «Оранжевой революции» на Украине вы поставляли туда синие и оранжевые холодильники.
— Мы, производители бытовой техники, очень быстро адаптируемся к рынку. В год объем выпуска продукции нашей компании растет на 89 процентов и обеспечивает нам 13,4 процента российского рынка. Но есть возможность увеличить эту долю до 20 процентов. Сегодня по дизайну, эксплуатационным характеристикам наши холодильники не уступают западным. Стараемся находить эффективные технологии продвижения продукции. Например, через совместные проекты с сетью DOMO, для которой мы выпускаем холодильник Electrofrost, или с российским представительством известной европейской компании «Хаузер — бытовая техника», для нее мы разработали модель Hauswirt. Подобную технологию собираемся использовать и с нашим западным партнером и инвестором, а сейчас завершаем переговоры с одной из федеральных торговых сетей. Словом, пытаемся конкурировать за счет высокого технологического уровня компании и менеджерской оперативности.
— А как это сказывается на развитии производства?
— В нынешней экономической политике главное — создать для этого нормальные условия. От них зависит все остальное, в том числе конкурентоспособность российского товара. Для меня как руководителя самым тяжелым было изменить психологию людей. Но поскольку я прежде всего сам менялся, менялись и сотрудники. Вначале, правда, не хотели учиться, это был сложный процесс. Но, что удивительно, многие, в том числе люди старшего поколения, довольно быстро приняли и освоили новое. Так было, например, несколько лет назад с внедрением на заводе ERPтехнологии.
Теперь уже все понимают, что без владения современными информационными технологиями предприятию в конкурентной борьбе не выжить. Особенно с вступлением России в ВТО, когда наше присутствие в глобальной мировой экономике станет еще более ощутимым. Вот к этому и готовимся.
